今年上半年，咖啡市場上最精彩的一仗，莫過于瑞幸與其前創(chuàng)始人陸正耀創(chuàng)立的“庫迪咖啡”之間的價格戰(zhàn)。
年初，庫迪推出全產(chǎn)品9.9元促銷活動。還沒過多久，一到5月，又以“夏日降價”為名，再次啟動9.9元大促銷。
在競爭激烈的咖啡市場上，別人在降價，你不降價，就隨時面臨市場份額被搶奪的風(fēng)險。
(相關(guān)資料圖)
當(dāng)庫迪可以提供9.9元的生椰拿鐵，消費(fèi)者又為何一定要執(zhí)著于15元的瑞幸生椰拿鐵？
面對競爭對手的頻頻降價，瑞幸終于也抵不住壓力，在5月推出了每周可領(lǐng)一次的9.9元優(yōu)惠券。
這場你來我往的價格戰(zhàn)持續(xù)引發(fā)市場關(guān)注。
降價無疑能吸引更多消費(fèi)者，但價格的持續(xù)掏底，也令人擔(dān)憂盈利能力，9.9元甚至1元的咖啡，還能賺多少錢呢？
與之前市場普遍擔(dān)心價格戰(zhàn)侵蝕業(yè)績不同，瑞幸在昨晚交出了一份炸裂的二季度業(yè)績報告。
Q2營收62.014億元，yoy+88.0%；其中自營門店收入44.953億元，yoy+85.2%，加盟店業(yè)務(wù)收入14.858億元，yoy+91.1%。
GAAP經(jīng)營利潤率18.9%；Non-GAAP經(jīng)營利潤率19.9%；GAAP凈利潤9.987億元，對應(yīng)凈利率16.1%，達(dá)歷史新高；
Non-GAAP凈利潤10.622億元，對應(yīng)凈利率17.1%，成為公司最好單季度利潤表現(xiàn)。
本期財報亮點(diǎn)：
“價格戰(zhàn)”下交出最強(qiáng)業(yè)績，9.9元優(yōu)惠券對交易量帶動強(qiáng)勁，付費(fèi)用戶數(shù)創(chuàng)新高。
低價絲毫不影響盈利能力，10.622億元的凈利潤創(chuàng)下公司最好的單季度利潤表現(xiàn)，大超市場預(yù)期。
門店數(shù)量提前破萬，強(qiáng)大規(guī)模效應(yīng)帶來成本管控能力開始顯現(xiàn)，成后進(jìn)者無法逾越的高墻。
01
在“價格戰(zhàn)”下交出最強(qiáng)業(yè)績
盡管一提到“價格戰(zhàn)”，大家的第一反應(yīng)是“激烈博弈、互相降價、利潤減少”，但它確實(shí)也給瑞幸?guī)砹恕昂锰帯?，最肉眼可見的就是，被低價吸引，買瑞幸咖啡的人明顯增多了。
自5月開始，瑞幸推出一周可領(lǐng)一次的9.9元優(yōu)惠券以來，首周就售出3900萬杯，首月會員數(shù)突破5000萬。6月份，瑞幸付費(fèi)用戶數(shù)突破5000萬，創(chuàng)下新高。整個二季度平均付費(fèi)用戶達(dá)4310萬，同比大增107.9%。
（圖Q2交易客戶數(shù)，數(shù)據(jù)來源：富途牛牛）
這組無疑揭露出降價對交易量的強(qiáng)勁帶動作用。與之產(chǎn)生鮮明對比的是，星巴克去年在激烈競爭中交易量下滑20%后，為挽回市場，派發(fā)更多代金券進(jìn)行變相降價，結(jié)果客單價繼續(xù)下滑的同時，交易量也僅僅增加了4%。
主要的原因就在，瑞幸定位大眾化，星巴克定位高端，本身消費(fèi)者對兩者價格變化的敏感度就不同。
同時兩者在降價范圍和深度上也有差異，瑞幸將全部產(chǎn)品降至9.9元，星巴克僅對部分產(chǎn)品優(yōu)惠，且幅度較小，像近期的夏日活動兩杯37元，單杯都相當(dāng)于瑞幸降價前的價格了。
更為關(guān)鍵的是，兩者在中國的品牌影響力已截然不同。2018年，星巴克市占率45%，瑞幸僅2%。但從2022年上半年，兩者已基本持平，充分證明瑞幸咖啡在中國的飛速成長，也正因如此，瑞幸才能在保證產(chǎn)品力的前提下，通過降價成功打開市場，拉動更多用戶。
此前讓市場擔(dān)心的客單價下降，會影響盈利能力的情況，也完全沒有發(fā)生。
財報中披露，近10億的凈利潤創(chuàng)下了瑞幸單季最佳表現(xiàn)，利潤率也環(huán)比提升了6個百分點(diǎn)。從門店經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，同店銷售額增長率達(dá)20.8%，門店利潤率達(dá)29.1%，均已回歸到2022年三季度的水平。
（Q2同店銷售增長率、門店利潤率，數(shù)據(jù)來源：富途牛牛）
見智研究認(rèn)為可以從兩個方面去分析：
一方面，每周一次的9.9元優(yōu)惠對利潤率的負(fù)面影響有限，因?yàn)樗軒椭鹦椅掠脩?，培養(yǎng)用戶購買習(xí)慣，提高復(fù)購率。
即使客單價有所下降，但門店杯量提升帶來的營收增長，能抵消一部分客單價下滑的影響，同時凈利潤也隨著收入規(guī)模的擴(kuò)大而水漲船高。
接下來三季度又是旺季，7月的杯量必定會比6月再有所提升。
另一方面，瑞幸之前接近三分之一都是外送業(yè)務(wù)，配送成本是需要和消費(fèi)者共同分?jǐn)偅?.9元活動必須到店消費(fèi)，也是變相降低了瑞幸這部分的成本支出。
可以說，瑞幸的降價一開始還被市場解讀為迎戰(zhàn)庫迪“迫于無奈的做法”，但現(xiàn)在的情況完全相反，價格戰(zhàn)反而是證明了瑞幸強(qiáng)大的實(shí)力。
雖然二季度瑞幸整體還未全面啟動9.9元活動，但從4月開始，周邊的庫迪店已經(jīng)開始每天9.9元大促銷了，結(jié)果瑞幸業(yè)績竟完全不受影響，也能在一定程度上說明價格戰(zhàn)已經(jīng)打到頂點(diǎn)。
反轉(zhuǎn)的一幕不但讓市場大為吃驚，也不禁也讓人發(fā)出靈魂拷問：庫迪都已經(jīng)價格戰(zhàn)打到底線了，還無法對瑞幸的業(yè)績造成實(shí)質(zhì)沖擊，未來還能怎么影響瑞幸的龍頭地位？
02
規(guī)模和營運(yùn)水平是最大的護(hù)城河
由此一戰(zhàn)，一直以來懸在瑞幸頭上的標(biāo)簽“沒有護(hù)城河”也可以徹底摘掉了。瑞幸用實(shí)力證明，規(guī)模和運(yùn)營水平本身就是最大的護(hù)城河。
我們看到瑞幸的拓店速度非?？?，已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了開設(shè)1萬家門店的目標(biāo)。截至二季度末，瑞幸門店總數(shù)達(dá)到10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家，正式成為中國市場首個門店數(shù)量突破1萬的連鎖咖啡品牌。
對于瑞幸本季度營收、凈利潤雙雙亮眼表現(xiàn)，現(xiàn)任CEO郭謹(jǐn)一在業(yè)績發(fā)布會上直言，是公司業(yè)務(wù)“規(guī)模優(yōu)勢的體現(xiàn)”。
正如見智研究在《生椰拿鐵可以被復(fù)制，但瑞幸能被復(fù)制嗎？》多次分析，想要進(jìn)入咖啡市場，做出類似“生椰拿鐵”口味的產(chǎn)品并不難。瑞幸之所以不能被復(fù)制，規(guī)模才是更深廣的護(hù)城河。
圖片
在規(guī)模效應(yīng)之下，報告期內(nèi)，瑞幸一般管理費(fèi)用率同比改善了3.5個百分點(diǎn)，租金費(fèi)用率同比改善1.6個百分點(diǎn)，減值及撥備率同比改善7.1個百分點(diǎn)，運(yùn)營效率整體得到提升。這也是瑞幸能夠承受價格戰(zhàn)壓力，推出9.9元活動的關(guān)鍵所在。
瑞幸以優(yōu)秀的業(yè)績證明，規(guī)模本身可構(gòu)成強(qiáng)大護(hù)城河，轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢和用戶黏性，從而提升抵御價格戰(zhàn)的能力。徹底打破了此前市場對于“咖啡賽道無護(hù)城河”的誤解。
但我們也都知道，快速拓店這件事是有利有弊的。利的是可以享受規(guī)模效應(yīng)帶來的成本管控能力，弊的是若沒有足夠的增量，就會稀釋現(xiàn)有門店的客戶流量。
換句話說，瑞幸既要大幅搞擴(kuò)張，又不希望稀釋現(xiàn)有門店的客流，就必須要有新增用戶源不斷補(bǔ)充，那么這些新增客戶從何而來呢？
一個是萬店9.9元活動直接吸引的新用戶；另一個就是低價格帶上的品牌庫迪、幸運(yùn)咖的現(xiàn)有用戶?？梢哉f，瑞幸舉起了“屠刀”，一刀砍向自己，一刀砍向了友商。
為了吸納庫迪、幸運(yùn)咖的現(xiàn)有用戶，瑞幸今年還做了一件事。
在5月29日，瑞幸咖啡通過公眾號宣布開啟“帶店加盟”模式，允許競爭對手的加盟店翻牌加入瑞幸陣營。它還向加盟商額外補(bǔ)貼1元，既穩(wěn)定現(xiàn)有加盟商，也吸引其他加盟商跟進(jìn)。
要知道此前行業(yè)內(nèi)無人能提供10.9元的條件，若加盟商一旦翻牌，身邊的店鋪也有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，預(yù)計會有大量競爭店鋪翻牌成為瑞幸門店。
瑞幸這樣的策略無疑給新進(jìn)入者帶來巨大壓力，如果沒有足夠的規(guī)模效應(yīng)和成本管控，很容易陷入杯量和客單價兩難的困境。
以庫迪為例，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的計算，每杯9.9元咖啡，毛利不到4塊，要達(dá)到門店盈虧平衡點(diǎn)，每天需要售出300杯左右，這樣每個月的現(xiàn)金流僅有900萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐快速擴(kuò)張。
因此，庫迪必須依靠加快開店速度才能獲得融資支持各項(xiàng)運(yùn)營，這也解釋了庫迪為什么在7月底喊出5000家門店的目標(biāo)，因?yàn)椴贿@樣做就無力填補(bǔ)資金缺口。
與此同時，超低價格讓庫迪的加盟商利潤微乎其微，回本無期，加盟意愿下降。
這讓庫迪面臨兩難：必須提價才能獲利，但提價則會降低杯量，削弱加盟吸引力。更要命的是，瑞幸推出的每周9.9元活動讓庫迪無力再反擊，本來想通過新店促銷后提價獲利的加盟商，現(xiàn)在只能繼續(xù)陪跑價格戰(zhàn)。
這些新進(jìn)入者在快速擴(kuò)張過程中，也曾暴露出許多加盟品牌共性的問題，比如選址缺乏區(qū)域保護(hù)導(dǎo)致店間搶客，人員培訓(xùn)不足使品控不穩(wěn)定，全加盟模式下加盟商素質(zhì)參差，為節(jié)約成本出現(xiàn)諸多運(yùn)營亂象。
種種問題疊加，擴(kuò)張速度難免讓人擔(dān)憂其管理水平匹配度。
03
總結(jié)
為何今天中國咖啡市場會聚焦在10-15元這個價格區(qū)間，消費(fèi)者的選擇從星巴克轉(zhuǎn)向瑞幸、庫迪？這是因?yàn)閺V大消費(fèi)者對這個價位的產(chǎn)品有需求，瑞幸抓住了這一機(jī)遇，用低價切入市場直接搶走了星巴克的份額。
同理，如果庫迪堅(jiān)持打9.9元的價格戰(zhàn)，而瑞幸不作出應(yīng)對，也極可能流失部分市場，這一戰(zhàn)無法避免。
咖啡市場本身進(jìn)入門檻確實(shí)不高，規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢才是最重要的護(hù)城河，為消費(fèi)者提供更實(shí)惠的產(chǎn)品，保證市場占有率。
隨著瑞幸的最新業(yè)績亮相，以及新進(jìn)入者面臨的困境顯露，讓市場逐漸看清了這一點(diǎn)。單靠低價瘋狂開店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“價格戰(zhàn)”還得憑實(shí)力說話。
